Spotkanie szefa z pracownikiem

Czy predyspozycje  szefa do nawiązywania relacji z pracownikami

to dar natury czy też umiejętność nabyta?

PROBLEM     W ramach prac konsultingowych związanych z formułowaniem strategii biznesowej firmy, funkcjonującej w warunkach recesji, jej dyrektor zarządzający szczególne zainteresowanie zwrócił na warunki pomyślnego wdrożenia koncepcji zmian strategicznych. Na liście barier, które mogą znacznie utrudnić realizację  tej koncepcji, umieścił on między innymi  bliżej nie sprecyzowane  problemy komunikacyjne. Bliższy ogląd tych problemów, na podstawie rozmów z pracownikami firmy, pozwolił zidentyfikować kilka  źródeł ich występowania. Jednym z podstawowych okazała się osobowość samego dyrektora, osoby formalizującej podejście w zarządzaniu, chłodnej w kontaktach międzyludzkich, zdystansowanej w stosunku do swego bliższego i dalszego otoczenia, chociaż pracującej zawsze przy otwartych drzwiach do swego gabinetu, co sugerowałoby, że każdy pracownik może tam wejść i porozmawiać z szefem, jeśli ma taka potrzebę. Ale to okazało się raczej formą niż próbą otwarcia na częste i niekoniecznie  formalne kontakty z pracownikami.

ODPOWIEDŹ    Taki obraz relacji pokazuje nadal występujące w praktyce zarządzania zjawisko, którego istota sprowadza się do tego, że osoby sprawujące funkcje kierownicze nie zawsze posiadają jedną z podstawowych kwalifikacji do bycia dobrym szefem, a mianowicie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania dobrych relacji osobistych z pracownikami. Dobre relacje zaś to takie, które nie stwarzają sztucznego dystansu lub lęku w kontaktach przełożony-podwładny, nacechowane są otwartością i empatią, zdolnością do cierpliwego słuchania racji podwładnych, ich rozumienia i właściwej reakcji na nie. W kręgu dobrych relacji można też  umieścić sprawiedliwe ocenianie i docenianie pracowników przez szefa, ale też tak wydawałoby się błahe zdarzenia jak na przykład: przywitanie i wymiana kilku zdań na korytarzu, w windzie czy na ulicy, zwracanie się do pracowników nie w formie bezosobowej, ale imiennej, czy znajomość jakiś szczegółów związanych z ważnymi zdarzeniami rodzinnymi, pasjami, hobby, wrażeniami z ostatniego urlopu itp.

     Symptomatycznym objawem słabości relacji dyrektora z pracownikami wspomnianej już firmy było to, że część z nich w zasadzie nie znała osobiście swego głównego szefa, a o tym czy jest on w firmie świadczyła obecność jego samochodu w miejscu położonym  możliwie najbliżej wejścia do budynku biura, gdzie najczęściej można było spotkać też  „palaczy” papierosów i pracowników ochrony.

     Sytuacja ta niejako wymusiła na mnie zainteresowanie się kwestią następującą:

czy możliwa jest zmiana tej sytuacji, a jeżeli tak, to w jaki sposób i jak szybko można poprawić stan relacji dyrektora z podwładnymi. Jednak, aby znaleźć dobre odpowiedzi na tak postawione pytania należało ująć ten problem w szerszym kontekście i poddać go następnie analizie.

     Najbardziej ogólnie rzecz ujmując można powiedzieć, że w obszarze nawiązywania

relacji międzyludzkich możemy mieć do czynienia z dwoma zbiorami osób. Pierwszy tworzy grupa osób, które mają tzw. wrodzone predyspozycje w tej materii i niemal od dziecka nie mają z tym większych problemów. Są to najczęściej osoby otwarte na innych, ekstrawertyczne, empatyczne, towarzyskie, tolerancyjne, zwykle z dużym poczuciem humoru. Osoby zaliczane do tej grupy potrafią skutecznie porozumiewać się z innymi, a jednym z przejawów tego jest łatwość nawiązywania nowych relacji z kolegami z pracy, przełożonymi, podwładnymi, klientami i tzw. interesariuszami firmy, w której pracują.

    Druga grupa to osoby, które nie posiadają wrodzonych predyspozycji osobowościowych i niejako są pozbawione talentu do nawiązywania relacji z innymi. Jednak czy brak owego talentu stanowi przeszkodę w uzyskiwaniu dobrych wyników w pracy i osiąganiu sukcesu zawodowego w roli: managera, sprzedawcy, pracownika call center lub trenera?

    Prawdą jest, że każdy z nas otrzymuje w darze po przodkach wiele cech i predyspozycji,

które mogą ułatwiać, jak też utrudniać nam życie i karierę zawodową. Natura człowieka charakteryzuje się jednak niemal nieograniczonymi zdolnościami do adaptacji. Dzięki temu posiadamy mniejszą lub większą elastyczność w odniesieniu do wyboru swoich zachowań

i przede wszystkim uczenia się nowych umiejętności.

     Powodzenie w nawiązywaniu relacji interpersonalnych lub jego brak wynika też w jakieś mierze z właściwego doboru sposobu komunikacji oraz znajomości reguł i mechanizmów rządzących zachowaniem jednostek i grup ludzi. W odniesieniu do zarządzania biznesem bardzo wiele zależy od znajomości zasad skutecznego wywierania wpływu, czyli reguł dobrego przywództwa.

     Oczywiście sama wiedza dyrektora jest tu  już dobrą podstawą, ale daleko niewystarczającą do tego, aby skutecznie nawiązywać i następnie rozwijać korzystne relacje z pracownikami. Niezbędnym działaniem szefa jest umiejętność diagnozy samego siebie, a więc świadomość tego, jakie są nasze ograniczenia, czego się boimy, co nas oburza lub rani, jak to zmienić, jak wykorzystać wewnętrzne zasoby umiejętności lub jak je jeszcze poszerzyć lub wzmocnić, aby w efekcie uzyskać niemal naturalną łatwość nawiązywania relacji z partnerami w firmie.

     Osoba mająca trudności w tym obszarze na początku drogi prowadzącej do zmiany winna przełamać obawy czy lęk i wzbudzić w sobie poczucie odwagi do nawiązywania i rozwijania relacji w miejscu pracy, ale także w innych sferach życia społecznego. Ze studiów nad biografiami wybitnych managerów wynika, że sukcesy, nie tylko w biznesie, są najczęściej efektem ich wysokich zdolności  adaptacyjnych i ciągłego doskonalenia umiejętności właściwego postępowania z otaczającymi ich współpracownikami. Od dawna wiadomo, że sposobem na skuteczność w osiąganiu celów biznesowych nie są tylko odpowiednio duże zasoby technologiczne, marketingowe i kadrowe firmy. Bez odpowiedniej jakości zarządzania, reprezentowanej przede wszystkim przez członków zarządu firmy, na którą ma wpływ także dobry system komunikacji dyrektorów  z pracownikami, nie można osiągnąć znaczącego sukcesu w biznesie.

     Sukces ten z kolei staje się zwykle dla szefów firm sposobem na realizację własnych, najszerzej rozumianych potrzeb. Taka sekwencja i rezultat przebiegu procesu zarządzania firmą zależy więc od tego, czy dyrektor posiada zdolność i motywację do nawiązywania dobrych relacji ze swoimi pracownikami, potrafi być spójny w tym co mówi i robi, przestrzega reguł formalnych i nieformalnych związanych z kulturą organizacyjną firmy, kulturą ogólną i obyczajami istniejącymi w firmie i w danej społeczności, dostrzega nie tylko pracownika przez pryzmat tabeli z wynikami jego pracy, ale także jego zaangażowanie, poświęcenie i entuzjazm, jak  też brak tego entuzjazmu, występujące poczucie niezadowolenia i alienacji. W ten sposób szef może uzyskać dostęp do wrażliwej na różne oddziaływania  osobowości  pracowników, ich ukrytych głęboko aktywów emocjonalnych, i dzięki temu uzyskać wpływ na kształtowanie ich motywacji sprzyjającej efektywności i zaangażowaniu w pracy. Istotne jest też to, że dzięki dobrym relacjom dyrektor może stać się dla pracowników bardziej wiarygodny, a być może nawet charyzmatyczny, co umożliwia

mu uzyskanie łatwiejszej akceptacji dla swoich decyzji, szczególnie tych niepopularnych lub naruszających istniejące status quo pracowników.  W ten sposób  może on uzyskiwać częściej zadowalające efekty swoich działań i w konsekwencji być lepiej oceniany przez pracowników  i organy nadzorujące działalność firmy.

     Autentyczne przywództwo w firmie  i legimityzujące je dobre relacje przełożonego z podwładnymi stanowią wartości deficytowe tam, gdzie dyrektor nie buduje i nie  rozwija niemal codziennie swoich kontaktów interpersonalnych z pracownikami, zastępując je wojskowymi, „twardymi” poleceniami, regułami zarządzania opartymi na dyscyplinie formalnej i regulaminie pracowniczym, którym często towarzyszy atmosfera ciągłego napięcia lub strachu przed popełnieniem błędu, wyrażeniem własnej opinii lub krytycznej oceny. Tak też można sprawnie zarządzać i uzyskiwać rezultaty. W dłuższej perspektywie czasu okazuje się jednak, że szef praktykujący taki model zarządzania personelem sam może wpaść w pułapkę, którą niejako sam na siebie zastawił. Utrzymywanie się takiego stanu obniża efektywność działania firmy i prowadzi do powstawania różnych patologii.

Najlepsi pracownicy zaczynają się rozglądać za nowym miejscem pracy. Pozostali nie wiążą swojej przyszłości z losami firmy lub też nie angażują się dostatecznie w przyczynianie się do jej przetrwania, gdyż staje się to im obojętne. W skrajnym przypadku z orędowników firmy pracownicy stają się jej wrogami. W takiej atmosferze dyrektor ulega kompleksowi „oblężonej twierdzy”. Nie mając dobrych relacji z pracownikami, pozbawiony jest ich wsparcia, a stąd już blisko do poczucia osamotnienia i ciągłego zagrożenia stabilności swojej pozycji w firmie.

     Dlatego tak istotne jest uczenie się  i nabywanie przez dyrektora umiejętności nawiązywania i utrzymywania relacji interpersonalnych z pracownikami na właściwym poziomie. W ten sposób każdy ma możliwość zwiększania zakresu własnej elastyczności w postępowaniu z partnerami w pracy i tworzenia  sobie pola skutecznego reagowania na sytuacje kryzysowe. A jak wiadomo, im większe pole możliwości reagowania, tym większe prawdopodobieństwo skuteczności naszych działań w biznesie, ale nie tylko tu.

Autor artykułu:

Mirosław Szudzichowski –

 Trener biznesu – praktyk. Ma za sobą ponad 15 lat doświadczenia na stanowiskach menedżerskich związanych z marketingiem i sprzedażą.  Doktor Nauk Organizacji i Zarządzania. W latach 1990-2001 na stanowiskach dyrektora handlowego i dyrektora zarządzającego w polskich strukturach  sprzedaży szwedzkiego koncernu samochodowego SAAB-SCANIA, a następnie niemieckiej marki  MERCEDES-BENZ. Od lat zajmuje się również pracą badawczą i dydaktyczną.