Dom Ciekawych Spotkań w Lublinie to  miejsce pełne inspiracji: na  spotkania, warsztaty i niesztampowe noclegi. Profesjonalnie i z uśmiechem: 660 768 067.

Blog

Joga za i przeciw

W Domu Ciekawych Spotkań mamy bardzo dużo miejsca, w pokojach jak i w ogrodzie. Wiosna coraz bliżej, więc także coraz piękniejsza pogoda może nas zachęcić do spędzania czasu na świeżym powietrzu. Joga jest jedną z takich aktywności, którą możemy praktykować  samemu  oraz w grupie. W tym blogu przybliżę Wam temat tej aktywności.

Joga to jedna z najstarszych na świecie form samodoskonalenia się. Wywodzi się z Indii. Najstarsze dowody na obecność jogi w życiu człowieka to figurki ludzi w pozycjach jogi, które powstały już tysiące lat p.n.e.  Co sprawia, że joga jest jedną z najstarszych form ćwiczeń na świecie? Do dziś jest przecież bardzo popularna na całym świecie.

Joga jest idealną metodą zapobiegania chorobom fizycznym i psychicznym. Joga doskonale działa na kręgosłup, a samo ćwiczenie nie polega na szybkim i mechanicznym zrobieniu pozycji, lecz na trwaniu w niej i obserwowaniu tego, co się w nas dzieje. Wiele osób zastanawia się, kiedy zacząć ćwiczyć jogę. To nie jest ćwiczenie tylko jednej rzeczy, ani szybkie i bezrefleksyjne powtarzanie tych samych ruchów. Joga wymaga i jednocześnie uczy skupienia, precyzji. Wnosi w nasze życie spokój i harmonię.

Co daje nam regularne ćwiczenie jogi?

Zmniejsza stres – joga jest znana ze swoich właściwości relaksacyjnych. Jednym z fundamentów tej dyscypliny jest prawidłowy, miarowy oddech oraz skupienie. Badania naukowe wykazują, że regularne treningi jogi są w stanie znacznie zmniejszyć poziom kortyzolu (hormonu stresu) we krwi. Działa przeciwzapalnie – joga może być sposobem na przeciwdziałanie destrukcyjnym wpływom przewlekłego zapalenia w naszym organizmie.  Badania naukowe roku wykazują, że regularne uprawianie jogi wpływa znacznie na zmniejszenie markerów zapalnych, co może być kluczowe dla ogólnej poprawy stanu zdrowia. Redukuje ból – joga ma udowodnione działanie przeciwbólowe. Większość zespołów bólowych takich jak: rwa kulszowa, cieśń nadgarstkaostrogi piętowe, bóle głowy – wynika z nieprawidłowej postawy ciała, osłabionych i mocno napiętych mięśni.

Warto sięgnąć po jogę jako narzędzie do radzenia sobie z trudnościami dnia codziennego, dolegliwościami ciała i umysłu. Niewątpliwe korzyści z jogi dla każdego to uzdrowienie na wszystkich możliwych poziomach. Zdecydujcie się spróbować! 

W Domu Ciekawych Spotkań salka o nazwie KRAINA WINOGRON jestwynajmowana na zajęcia jogi. Oczywiście zajęcia mogą się odbywać też w ogrodzie. Takie warsztaty można zrobić jednodniowe lub dwudniowe, łącząc z noclegiem u nas. Zapraszamy!

Autor tekstu: Natalia

Spotkania międzynarodowe- aspekt kulturowy w negocjacjach biznesowych

W erze globalizacji następuje rozszerzenie obszarów geograficznych prowadzenia biznesu i wzrasta znaczenie wielkich korporacji międzynarodowych. Dla wielu polskich firm włączenie się do tego procesu jest warunkiem ich przetrwania, stąd też wiedza o partnerach pochodzących z różnych kręgów kulturowych zwiększa szanse sukcesu w  biznesie na rynkach międzynarodowych.

Spotkania  międzynarodowe są prowadzone w różnych warunkach i sytuacjach społecznych. Niekiedy spotykają się grupy osób pochodzących z różnych środowisk, religii, systemów politycznych oraz o odmiennej kulturze. Ludzie zawsze chętniej nawiązują kontakty z parterami, którzy dobrze rozumieją ich mentalność i dopasowują się do sytuacji.

Na przebieg spotkania  międzynarodowego wpływa wiele różnorodnych czynników,

z których do najważniejszych można zaliczyć:

1/ kulturowy sposób  komunikacji – wyróżniamy tu 2 możliwości:

– kultury ekspresyjne – partnerzy ujawniają poglądy oraz uczucia werbalnie i  niewerbalnie; emocje są wylewne i gwałtowne; przyjęte dotykanie, gestykulacja, intensywna mimika i kontakt wzrokowy

– kultury spokojne – kontrahenci nie ujawniają swoich myśli i uczuć; w wyjątkowych sytuacjach emocje ujawniane są niewerbalnie; kontakt cielesny, intensywna gestykulacja, wyrazista mimika i kontakt wzrokowy są zabronione; charakterystyczne długie przerwy w negocjacjach

2/ stosunek do czasu – wyróżniamy tu 3 możliwości:

– kultury czasu przeszłego – koncentracja partnerów na genezie, historii i zamierzchłych osiągnięciach we współpracy; szacunek dla rodziny, przodków i poprzedników biznesowych; pielęgnowanie długoletnich relacji biznesowych   

– kultury czasu teraźniejszego – liczy się tylko „tu i teraz”; ważne są tylko relacje z aktualnymi partnerami biznesowymi; ocena projektów tylko z punktu widzenia bieżących interesów    

– kultury czasu przyszłego – liczy się perspektywa relacji długoterminowych; eksponowanie młodości partnerów negocjacyjnych; entuzjazm w planowaniu i perspektywach wspólnych interesów, które są najważniejsze   

3/ kontekst negocjacji  – wyróżniamy tu podstawowe 2 kultury:

– kultury szerokiego kontekstu – dochodzenie do rezultatu – od ogółu do szczegółu;  rzeczywisty cel ogólny i niejasny, często ukryty; koncentracja na osobie i kontekście  a nie na konkretnych celach  

– kultury wąskiego  kontekstu – dochodzenie do rezultatu – od  szczegółu do ogółu; rzeczywisty cel negocjacji jest jasno wyartykułowany; komunikacja bezpośrednia i niedwuznaczna; następuje koncentracja na celach i zasadach a nie na partnerach handlowych   

4/ status hierarchiczny – wyróżniamy tu 2 możliwości: 

– kultury statusu faktycznego – pozycja partnera w firmy i szacunek dla niego jest wynikiem jego wiedzy i osiągnięć zawodowych; używanie tytułów jedynie w kontekście funkcji zawodowych;  często status faktyczny jest niekoniecznie zbieżny ze statusem formalnym

 – kultury statusu formalnego – pozycja partnera i szacunek dla niego jest wynikiem jego oddania firmie i realizacji postawionych przed nim zadań; codzienne używanie tytułów dla podkreślenia statusu osoby; kadra zarządzająca zdominowana przez dojrzałych mężczyzn o odpowiednim wykształceniu, pochodzeniu i koneksjach rodzinnych lub  towarzyskich  

5/ stosunek jednostki do społeczeństwa  – wyróżniamy tu 2 kultury:

– kultury indywidualności – ludzie samodzielnie osiągają swoje cele i ponoszą pełną odpowiedzialność; spojrzenie na świat z punktu widzenia „ja” i „moje interesy”;  decyzje biznesowe są podejmowane indywidualnie w bardzo krótkim czasie; chęć dominowania, agresywność, opór, twarda gra negocjacyjna

– kultury zbiorowości – cele są definiowane grupowo i grupa ponosi pełną   odpowiedzialność za ich realizację; spojrzenie na świat z punktu widzenia „my ” i „nasze interesy”; decyzje biznesowe są podejmowane kolegialnie, często w długim przedziale czasowym     

6/ zasady i relacje międzyludzkie – wyróżniamy tu 2 możliwości:

– kultury zasad  – koncentracja na prowadzenia biznesu a nie budowaniu relacji z partnerem; osoba godna zaufania to ta, która dotrzymuje danego słowa lub ustalonego porozumienia; istnieje tylko rzeczywistość zawarta w umowie;

stosunki biznesowe sformalizowane umową nie do zmiany    

– kultury relacji – koncentracja na budowaniu relacji biznesowych a nie formalnych zasadach; osoba godna zaufania to ta , która jest elastyczna i skłonna do zmian uzgodnień i umów; realizacja umowy uzależniona od zmieniających się warunków i punktów widzenia stron; stosunki biznesowe bazują na partnerach a nie umowach     

7/ stosunek do ceremonii – wyróżniamy tu 2 kultury:

– kultury ceremonialne – przestrzeganie punktualności, wylewne przywitania, dystans do drugiej osoby, wizytówki wręczane dwoma rękami na początku spotkania;  używanie tytułów;  ścisłe przestrzeganie reguł religijnych; celebrowanie przyjęć; wystawne i drogie upominki

– kultury nieceremonialne – przestrzeganie punktualności; szybkie i proste przywitanie; bliski i ekspresyjny dystans;  wizytówki wręczane bez zbędnych rytuałów; zwracanie się do partnera po imieniu; przestrzeganie zasad religijnych; posiłki możliwe w siedzibie firmy;  proste upominki  firmowe

Ze względu na charakter i znaczenie poszczególnych czynników kulturowych w spotkaniach międzynarodowych możemy wyróżnić na świecie 5 podstawowych obszarów negocjacyjnych:

– USA, Europa Północno-Zachodnia i kraje anglosaskie ( RPA, Australia, Nowa Zelandia)

– Europa Romańska, kraje Morza Śródziemnego i Ameryki Łacińskiej  

– Bliski Wschód (kraje arabskie, Iran ) 

– Środkowy Wschód ( Indie, Pakistan )

– Daleki Wschód (Chiny, Japonia )

Charakterystyka kulturowa negocjacji międzynarodowych z najważniejszymi partnerami handlowymi Polski:

– Niemcy: preferują pierwszy kontakt za pomocą listu i negocjacje w języku niemieckim; przywiązują wagę do prezentacji; zawsze dobrze przygotowani do negocjacji; bardzo punktualni i planują na przyszłość; powściągliwi i należy zachować umiar w kontaktach z nimi; zwracają uwagę na konkurencję; wolno budują długoterminowe relacje biznesowe; respektują pozycje hierarchiczne i kompetencje osobowe; preferują negocjacje oparte na faktach; otwarcie negocjacji niezbyt wysokie, niewielkie pole manewru cenowego; nie są skłonni do podejmowania ryzyka finansowego; kładą nacisk na prawne aspekty pisemnej umowy i terminy dostaw; żądają wysokich odszkodowań za niezrealizowane kontrakty

– Brytyjczycy  – ważne poznanie statusu brytyjskich negocjatorów (często nie mówią o swoich ograniczonych pełnomocnictwach negocjacyjnych ); nie okazują uczuć czy emocji; skoncentrowani na transakcjach; są bardzo bezpośredni i nie należy obrażać się, kiedy zachowują rezerwę oceniając propozycje; zachowują dystans interpersonalny; nie przywiązują wielkiej wagi do czynności przygotowawczych; oferta wyjściowa  zawiera szeroki margines bezpieczeństwa i pole do istotnych ustępstw w negocjacjach; powstrzymują się od wygórowanych żądań odnośnie produktów lub przyszłych zamierzeń; bardziej zainteresowani wynikami krótkoterminowym niż odleglejszą przyszłością; unikają stanowczych, nieugiętych negocjacji; nie należy ich popędzać w kwestii podjęcia decyzji; wysoko cenią dane przez siebie słowo i tego samego oczekują od partnerów

– Francuzi – przywiązują dużą wagę do etykiety i znajomości języka francuskiego         (niechętnie używają angielskiego); niezmiernie ważne dla nich wrażenie przy pierwszym spotkaniu; lubią dużo wiedzieć o partnerze negocjacyjnym i mieć dużo dokumentów; status określa wykształcenie, zamożność i zaplecze rodzinno-towarzyskie partnera negocjacyjnego; ekspresyjni, lubią się śmiać i spierać; wyrachowani, dbają przede wszystkim o swoje interesy; preferują styl negocjacji oparty na faktach i normach; długo negocjują i podejmują decyzje (nie lubią presji, choć sami często ją stosują );pozycja otwarcia negocjacji dość wysoka i duże pole manewru cenowego; posiłki istotnym elementem gry negocjacyjnej

– Włosi – mistrzowie w sztuce targowania; ważna znajomość wewnętrznej hierarchii stanowisk i odpowiedzialności w firmie partnera (tytuł nie zawsze łączy się z określoną władzą czy kompetencjami); ożywiona gestykulacja i mały dystans  interpersonalny; ekspresja i zmienny charakter emocjonalny w krótkim czasie; kontakt wzrokowy przejawem zainteresowania; tempo negocjacji wolne ,wiele konsultacji z zewnętrzem; styl intuicyjny – często subiektywne odczucia ważniejsze aniżeli obiektywne fakty; koncentrują się na cenie i obniżaniu jej wysokiego poziomu wyjściowego; zmiana żądań w ostatniej minucie  to ich częsta technika negocjacyjna  mającą wzbudzić u drugiej strony stan niepewności; reakcja na prowokacje i lekceważące uwagi (często czarująco) – merytoryczna, z elokwencją i równie czarująca odpowiedź

– Amerykanie  – angielski językiem kontaktu; krótkie rozmowy wstępne i szybkie przejście do części merytorycznej; prezentacja przedmiotu negocjacji winna być rzeczowa i kompletna – zasada „ karty na stół”; negocjacje niemal błyskawiczne

(finalizacja możliwa nawet podczas pierwszego spotkania); duża ekspresja, ale dystans interpersonalny na długość ręki;  nie znoszą ciszy w negocjacjach i przeciągania rozmów – presja czasowa; jeżeli dostawca zbyt długo negocjuje warunki umowy, poszukują innych źródeł zakupów; często stosują taktykę „nęcenia „ super kontraktem , której celem jest uzyskanie maksymalnie niskiej, super ceny i zamówienie ostatecznie mniejszej ilości; w trakcie negocjacji poruszają wszystkie istotne klauzule kontraktu jedną po drugiej, włączając prawników od początku rozmów do prawnych aspektów transakcji ; z byle powodu grożą wezwaniem do stawienia się w sądzie pod groźbą niemałej karą ; starają się narzucić drogi arbitraż na przykład w Szwajcarii lub niskie odszkodowanie bez arbitrażu,

Rosjanie – rosyjski preferowanym językiem kontraktu (angielski jest dopuszczalny); oczekują faktów, szczegółów technicznych i znajomości konkurencji; pozory i wrażenia mogą wprowadzać w błąd – konieczna kontrola standingu finansowego partnera; bezlitośnie wykorzystują brak jedności w zespole partnera; mimo pozornego chaosu są dobrze przygotowanymi fachowcami; podpisanie kontraktu wymaga cierpliwości i wielu rozmów (szczególnie w kwestii cen i kredytowania); stosują taktykę przetrzymywania partnerów celem uzyskania większych ustępstw; kompromis w trakcie negocjacji traktują jako oznakę słabości; oczekują wyjść z rozmów i skrajnych deklaracji o zerwaniu negocjacji i traktują je jako brak ustępliwości; mogą żądać zapłaty części zobowiązań w gotówce lub na rachunek w zagranicznym banku; mistrzowie w szukaniu przeszkód i odkładaniu decyzji w ostatniej minucie (nawet unieważniania wcześniejszych uzgodnień); ważny tylko kontrakt pisemny, ale i tak Rosjanie będą go chcieli renegocjować.

Dobra znajomość zasad i wielu aspektów kulturowych pozwala na efektywny przebieg spotkania i wzrost możliwości rozwojowych prowadzenia biznesu z partnerami z całego świata.

Autor tekstu:

Jerzy Żylak

Integracyjne Spotkania Pracowników

Spotkania integracyjne to bardzo potrzebny aspekt motywacji pracowników dający im poczucie  bezpieczeństwa. Przedsiębiorstwa, które organizują  integrację  odnoszą więcej korzyści. Grupa, która ze sobą współpracuje w  miłej atmosferze, odnosi lepsze efekty. A to wiedzie  do atrakcyjniejszych rezultatów zdobywanych dla dobra całego zespołu i przedsiębiorstwa.

Na przykładzie zorganizowanych w ostatnich dniach tego typu mityngów w DOMU CIEKAWYCH SPOTKAŃ, przygotowaliśmy trzy najważniejsze wskazówki dotyczące zaplanowania integracji  dla niedużego zespołu.  Dobry organizacja to gwarancja,  że spotkanie integracyjne przyniesie korzyści i nie przysporzy poczucia niepotrzebnego kosztu.

1) Zapytajcie grupę o jej oczekiwania tak by miała poczucie udziału w podejmowaniu decyzji

Bardzo istotne jest, by pracownicy mogli podejmować decyzję, jak chcą spędzić czas w swoim gronie po godzinach pracy. To buduje pozytywną atmosferę. Przedstawcie miejsca do zakwaterowania, okolicę, kilka swoich pomysłów na zabawę,  jednak ostateczna decyzja ma zapaść demokratycznie.

2) Zróbcie coś, co polubi każdy

Istnieje dużo prawdopodobieństwo, że jest taka aktywność, która będzie lubiana przez każdego… Można przeprowadzić prostą ankietę – np. mailowo lub z wykorzystaniem narzędzia Google Forms – w której zapytacie o preferencje pracowników. Warto zamieścić  propozycje już sprecyzowanych kategorii miejsc, np. escape room, sala do tańczenia, nauka żonglowania, wrotkarnia, restauracja sushi, ściana wspinaczkowa, medytacja prowadzona, sesja jogi, trening antystresowy, wspólny koncert, warcaby, intelektualne zabawy integracyjne (można skorzystać z firmy szkoleniowej),  dyskoteka,  warsztaty kulinarne,   itp.

3) Koniecznie czas na wspólne grillowanie, ognisko, siedzenie przy kominku

Przedsięwzięcia typu piknik sprawdzają się doskonale na budowanie więzi i scalanie zespołu. To czas poza cenzuralnych rozmów, otwierania się, zawiązywania nowych przyjaźni. Nagle widzimy w koledze po fachu nie tylko zatwardziałego człowieka czynu, ale też wrażliwą istotę pragnącą uznania.

Najważniejsze są właśnie te autentyczne  dialogi po kolejnym… kęsie chipsa, wyznania szczerego koleżeństwa oraz błogi nastrój bez presji czasu.

Dom Ciekawych Spotkań zyskuje coraz większą popularność na spotkania integracyjne. Cieszymy się, że dobrze się Państwo u nas czujecie!

WIRTUALNE BIURO w Domu Ciekawych Spotkań

Wirtualne biuro (ang. Virtual Office), inaczej e-biuro (ang. e-office) jest to usługa, która polega na przekazaniu minimalnych danych potrzebnych do rejestracji Twojego przedsiębiorstwa z wykorzystywaniem adresu kontrahenta.  Takie rozwiązanie jest szczególnie dedykowane osobom, które:

  1. dopiero rozpoczynają działalność biznesową i nie dysponują dużymi środkami,
  2. prowadzą usługi na niewielką skalę,
  3. zamierzają przystosować nowe usługi,
  4. zamierzają świadczyć w przyszłości,
  5. chcą prowadzić działalność w obcym państwie,
  6. chcą mieć adres w dobrej dzielnicy, a nie stać ich na wynajęcie biura w dobrej lokalizacji.

E-biuro pozwala oszczędzać Twój kapitał na takie wydatki jak wynajęcie powierzchni czy pracowników biurowych. W zależności od możliwości finansowych, jakimi dysponujesz, możesz dobierać usługi tak by odpowiadały Twoim potrzebom.

Wirtualne biuro poza wynajmem adresu mogą zapewniać również:

  1. indywidualne numery telefoniczne
  2. odbiór telefonów i faksów
  3. odbiór i przesyłanie korespondencji
  4. odbiór i obsługę skrzynki mailowej
  5. obsługę prawną i księgową
  6. przechowywanie dokumentów
  7. rejestrację podmiotów gospodarczych w KRS, US, ZUS, GUS
  8. wsparcie księgowe, prawne, informatyczne
  9. założenie rachunku firmowego
  10. skrytkę pocztową
  11. wynajem sal na spotkania biznesowe
  12. dobór optymalnej lokalizacji na nową fabrykę, oddział, sklep lub biuro
  13. tworzenie biznesplanów
  14. wsparcie doradcze w różnych dziedzinach
  15. wyrabianie pieczątek, wizytówek i innych elementów systemu identyfikacji wizualnej
  16. wynajem biurek dla freelancerów lub na coworking

Zakres usług ustalasz indywidualnie w zawieranej umowie z kontrahentem.

Dla tych, którzy wolą sprawdzone i pewne metody mamy przykład polskiej linii orzeczniczej. Naczelny Sąd Administracyjny wydał w 2014 roku wydał orzeczenie (II FSK 3549/13), w którym stwierdza, że: „(…) w obecnych realiach obrotu gospodarczego, przy uwzględnieniu współczesnych technologii, czynności zarządcze i działalność gospodarcza są i mogą być prowadzone w dowolnym miejscu, także przy wykorzystaniu tzw. biur wirtualnych czy biur coworking (dzielonych)”.  Orzeczenie zostało wydane po tym, jak Urząd Skarbowy kwestionował możliwość rejestrowania działalności poprzez e-biuro. Takie stanowisko sądu pozwala stwierdzić, że wirtualne biuro ma już swój przyczółek w polskim prawie i pozwala na jego dalszy rozwój.

Kontynuując wątek prawny, należy pamiętać, że wirtualne biuro nic nie wnosi w kwestii podatkowej. To znaczy, że mimo rejestracji firmy pod adresem e-biura, podatki dochodowe czy VAT będziecie rozliczany z Urzędem Skarbowym względem swojego miejsca zamieszkania, a nie firmy.

Autor tekstu:

Damian Karchut

Zapewnienie bezpieczeństwa przed COVID-19

Naszym priorytetem jest zapobieganie rozprzestrzenianiu się  wirusa i stałe ulepszanie warunków pobytu w naszym Obiekcie. 

Poniżej przedstawiamy realizowaną u nas listę procedur zgodną z wytycznymi i rozporządzeniami Ministerstwa Rozwoju oraz rekomendacjami GIS.

Miejsca wspólne:

1. Maseczki – Goście w pomieszczeniach wspólnych (korytarze, kuchnia, sala telewizyjna) zobowiązani są nosić maseczki.

2. Płyny  do dezynfekcji – płyny dezynfekujące do rąk znajdują się przy wejściu na teren Obiektu, w kuchni ogólnodostępnej oraz w łazienkach.

3. Instrukcje – w łazienkach znajdują się instrukcje jak myć i dezynfekować ręce, natomiast na ogólnodostępnej  tablicy ogłoszeń zamieszczone są informacje o poprawnym użytkowaniu rękawiczek i maseczek.

4. Dezynfekcja części wspólnych – codziennie odbywa się dezynfekcja powierzchni najczęściej dotykanych oraz powierzchni płaskich, a także  odkażanie toalet..

5. Wietrzenie wnętrz – dbamy o  systematyczne wietrzenie wszystkich wnętrz miejsc ogólnodostępnych.

Recepcja:

1. Informowanie Gości o bezpieczeństwie pobytu –  na każde życzenie Gościa  udzielamy informacji o stosowanych przez Obiekt środkach  bezpieczeństwa związanych  z pandemią.

2. Wymagamy podania pełnych danych kontaktowych w karcie meldunkowej, które – w razie konieczności – mogą zostać udostępnione  do Sanepidu.

3. Komfort odległości – Goście są zobligowani do przestrzegania odległości 1,5 metra od siebie, jak i od Pracownika Obiektu.

4. Maseczki – Oferujemy również możliwość zakupu maseczek u Pracowników Obiektu..

5Numery alarmowe są dostępne w recepcji oraz na ogólnodostępnej tablicy ogłoszeń.

Pokoje:

1. Sprzątanie – po zakończonej wizycie gości następuje sprzątanie, wietrzenie i dezynfekcja pokoju przez jednego Pracownika.

2. Dezynfekcja – następuje po wyjeździe Gościa i dotyczy wszystkich powierzchni dotykowych i  wyposażenia. Ponadto  pomieszczenie jest wietrzone.

3. Łazienka pokojowa jest sprzątana i odkażona po wymeldowaniu Gościa. Łazienki ogólnodostępne są sprzątane i odkażone codziennie.

Inne zasady bezpieczeństwa:

1. Pracownicy Obiektu – otrzymali instrukcje, jak przestrzegać reguł bezpieczeństwa związanych z COVID-19.

2. Pościel i ręczniki prane są w wysokiej temperaturze z dodatkiem detergentów.

Drodzy Goście:

Zachęcamy Państwa do dbania o zdrowie swoje, jak i innych Gości poprzez:

  • Bardzo częste mycie rąk zgodnie z instrukcją
  • Używanie płynów do dezynfekcji rąk
  • Zachowanie dystansu 1,5 m w kontaktach z Pracownikami lub innymi Osobami przebywającymi w  Obiekcie
  • Zaznajomienie  się i praktykowanie obowiązujących w naszym Obiekcie zasad bezpieczeństwa.

Bezpieczna lokalizacja:

  • Pracujemy w miejscu oddalonym od centrum i innych komercyjnych obiektów, co bardzo korzystanie wpływa na zmniejszenie ryzyka zarażenia.
  • Obiekt znajduje się w zacisznej dzielnicy Lublina.

Bezpieczne miejsce:

  • Dostępna przestrzeń w ogrodzie  i wewnątrz Obiektu umożliwia zachowanie zalecanej odległości, co umożliwia bezpieczny pobyt  wszystkich osób w Obiekcie.
  • Preferujemy meldowanie bezkontaktowe, co minimalizuje styczność i narażenie na zakażenie wirusem.

Zmień termin – nie odwołuj!

Jeśliby Osoby zainteresowane pobytem w naszym Obiekcie chciały zrezygnować z wizyty, zachęcamy do przełożenia terminu przyjazdu. Na życzenie udostępniamy voucher potwierdzający możliwość odbycia wizyty w innym terminie.

Sesje fotograficzne w DOMU CIEKAWYCH SPOTKAŃ

“Życie byłoby idealne, gdyby ciężkie chwile można było przewinąć, a piękne momenty zatrzymać”. Wyznając tę maksymę wychodzimy naprzeciwko oczekiwań naszych klientów i wprowadzamy nowość – możliwość organizacji sesji fotograficznej we wnętrzach DOMU CIEKAWYCH SPOTKAŃ.

Tworzymy miejsce, w którym  wyjątkowe chwile Waszego życia można uchwycić w niezapomnianych fotografiach. Narodziny  dziecka, zaręczyny, ciąża lub kolejna rocznica ślubu należą do chwil, które –  choć tak ważne – są równie przemijające jak te najbardziej trywialne. Takie momenty warto zachować w „namacalnej” pamięci dla siebie i kolejnych pokoleń.

DOM CIEKAWYCH SPOTKAŃ to ożywcza przestrzeń, która łączy w sobie domowe ciepło i funkcjonalność. DOM CIEKAWYCH SPOTKAŃ to klimatyczne sypialnie i eleganckie otwarte  przestrzenie, jakich nie odnajdziesz w innym miejscu Lublina. Nasza oferta została stworzona z myślą o tych, którzy szukają wielofunkcyjnego pomieszczenia do wynajęcia na godziny.

Pierwszy krok należy do Ciebie. Wybierz fotografa i inspirację na sesję zdjęciową. Bitwa na poduszki, kubek z gorącą herbatą lub czekoladą przed kominkiem, a może  bezpretensjonalny strój i  wspólna kawa na tarasie albo piknik w ogrodzie? W każdym przypadku jesteśmy na TAK!

Potem już tylko zarezerwuj u nas termin i oczekuj na wybrany  dzień!

Dlaczego warto wybrać DOM CIEKAWYCH SPOTKAŃ zamiast sesji w studio zdjęciowym?

  • Nastrojowa atmosfera wnętrz
  • Nietuzinkowość dekoracji
  • Doskonałe warunki do wykonania zdjęć wewnątrz i na zewnątrz – tarasy i ogród do dyspozycji, w bezpośrednim sąsiedztwie również urokliwe uliczki
  • Możliwość sesji zarówno w klimatach sypialniach, jak i w gustownie urządzonej otwartej przestrzeni (salon z kominkiem, nowoczesna kuchnia i piękna jadalnia)
  • Powierzchnia planu zdjęciowego zależna od wybranego wariantu
  • Minimalny czas wynajmu od 1h – wynajem możliwy na godziny, jak i pełny dzień zdjęciowy
  • Bardzo duża ilość światła naturalnego przez cały dzień, dzięki przestronnym oknom i balkonom

Do współpracy zapraszamy profesjonalnych fotografów oraz amatorów, którzy chcą zbudować swoje portfolio. Nasze wnętrza idealnie sprawdzą się  podczas warsztatów fotograficznych, sesji rodzinnych oraz dla potrzeb sesji portretowych. Tu również można przeprowadzić  testy modelek, sesje narzeczeńskie, świąteczne, rocznicowe, zdjęcia do autoprezentacji oraz zdjęcia produktów.

Serdecznie zapraszamy!

Spotkanie szefa z pracownikiem

Czy predyspozycje  szefa do nawiązywania relacji z pracownikami

to dar natury czy też umiejętność nabyta?

PROBLEM     W ramach prac konsultingowych związanych z formułowaniem strategii biznesowej firmy, funkcjonującej w warunkach recesji, jej dyrektor zarządzający szczególne zainteresowanie zwrócił na warunki pomyślnego wdrożenia koncepcji zmian strategicznych. Na liście barier, które mogą znacznie utrudnić realizację  tej koncepcji, umieścił on między innymi  bliżej nie sprecyzowane  problemy komunikacyjne. Bliższy ogląd tych problemów, na podstawie rozmów z pracownikami firmy, pozwolił zidentyfikować kilka  źródeł ich występowania. Jednym z podstawowych okazała się osobowość samego dyrektora, osoby formalizującej podejście w zarządzaniu, chłodnej w kontaktach międzyludzkich, zdystansowanej w stosunku do swego bliższego i dalszego otoczenia, chociaż pracującej zawsze przy otwartych drzwiach do swego gabinetu, co sugerowałoby, że każdy pracownik może tam wejść i porozmawiać z szefem, jeśli ma taka potrzebę. Ale to okazało się raczej formą niż próbą otwarcia na częste i niekoniecznie  formalne kontakty z pracownikami.

ODPOWIEDŹ    Taki obraz relacji pokazuje nadal występujące w praktyce zarządzania zjawisko, którego istota sprowadza się do tego, że osoby sprawujące funkcje kierownicze nie zawsze posiadają jedną z podstawowych kwalifikacji do bycia dobrym szefem, a mianowicie umiejętności nawiązywania i podtrzymywania dobrych relacji osobistych z pracownikami. Dobre relacje zaś to takie, które nie stwarzają sztucznego dystansu lub lęku w kontaktach przełożony-podwładny, nacechowane są otwartością i empatią, zdolnością do cierpliwego słuchania racji podwładnych, ich rozumienia i właściwej reakcji na nie. W kręgu dobrych relacji można też  umieścić sprawiedliwe ocenianie i docenianie pracowników przez szefa, ale też tak wydawałoby się błahe zdarzenia jak na przykład: przywitanie i wymiana kilku zdań na korytarzu, w windzie czy na ulicy, zwracanie się do pracowników nie w formie bezosobowej, ale imiennej, czy znajomość jakiś szczegółów związanych z ważnymi zdarzeniami rodzinnymi, pasjami, hobby, wrażeniami z ostatniego urlopu itp.

     Symptomatycznym objawem słabości relacji dyrektora z pracownikami wspomnianej już firmy było to, że część z nich w zasadzie nie znała osobiście swego głównego szefa, a o tym czy jest on w firmie świadczyła obecność jego samochodu w miejscu położonym  możliwie najbliżej wejścia do budynku biura, gdzie najczęściej można było spotkać też  „palaczy” papierosów i pracowników ochrony.

     Sytuacja ta niejako wymusiła na mnie zainteresowanie się kwestią następującą:

czy możliwa jest zmiana tej sytuacji, a jeżeli tak, to w jaki sposób i jak szybko można poprawić stan relacji dyrektora z podwładnymi. Jednak, aby znaleźć dobre odpowiedzi na tak postawione pytania należało ująć ten problem w szerszym kontekście i poddać go następnie analizie.

     Najbardziej ogólnie rzecz ujmując można powiedzieć, że w obszarze nawiązywania

relacji międzyludzkich możemy mieć do czynienia z dwoma zbiorami osób. Pierwszy tworzy grupa osób, które mają tzw. wrodzone predyspozycje w tej materii i niemal od dziecka nie mają z tym większych problemów. Są to najczęściej osoby otwarte na innych, ekstrawertyczne, empatyczne, towarzyskie, tolerancyjne, zwykle z dużym poczuciem humoru. Osoby zaliczane do tej grupy potrafią skutecznie porozumiewać się z innymi, a jednym z przejawów tego jest łatwość nawiązywania nowych relacji z kolegami z pracy, przełożonymi, podwładnymi, klientami i tzw. interesariuszami firmy, w której pracują.

    Druga grupa to osoby, które nie posiadają wrodzonych predyspozycji osobowościowych i niejako są pozbawione talentu do nawiązywania relacji z innymi. Jednak czy brak owego talentu stanowi przeszkodę w uzyskiwaniu dobrych wyników w pracy i osiąganiu sukcesu zawodowego w roli: managera, sprzedawcy, pracownika call center lub trenera?

    Prawdą jest, że każdy z nas otrzymuje w darze po przodkach wiele cech i predyspozycji,

które mogą ułatwiać, jak też utrudniać nam życie i karierę zawodową. Natura człowieka charakteryzuje się jednak niemal nieograniczonymi zdolnościami do adaptacji. Dzięki temu posiadamy mniejszą lub większą elastyczność w odniesieniu do wyboru swoich zachowań

i przede wszystkim uczenia się nowych umiejętności.

     Powodzenie w nawiązywaniu relacji interpersonalnych lub jego brak wynika też w jakieś mierze z właściwego doboru sposobu komunikacji oraz znajomości reguł i mechanizmów rządzących zachowaniem jednostek i grup ludzi. W odniesieniu do zarządzania biznesem bardzo wiele zależy od znajomości zasad skutecznego wywierania wpływu, czyli reguł dobrego przywództwa.

     Oczywiście sama wiedza dyrektora jest tu  już dobrą podstawą, ale daleko niewystarczającą do tego, aby skutecznie nawiązywać i następnie rozwijać korzystne relacje z pracownikami. Niezbędnym działaniem szefa jest umiejętność diagnozy samego siebie, a więc świadomość tego, jakie są nasze ograniczenia, czego się boimy, co nas oburza lub rani, jak to zmienić, jak wykorzystać wewnętrzne zasoby umiejętności lub jak je jeszcze poszerzyć lub wzmocnić, aby w efekcie uzyskać niemal naturalną łatwość nawiązywania relacji z partnerami w firmie.

     Osoba mająca trudności w tym obszarze na początku drogi prowadzącej do zmiany winna przełamać obawy czy lęk i wzbudzić w sobie poczucie odwagi do nawiązywania i rozwijania relacji w miejscu pracy, ale także w innych sferach życia społecznego. Ze studiów nad biografiami wybitnych managerów wynika, że sukcesy, nie tylko w biznesie, są najczęściej efektem ich wysokich zdolności  adaptacyjnych i ciągłego doskonalenia umiejętności właściwego postępowania z otaczającymi ich współpracownikami. Od dawna wiadomo, że sposobem na skuteczność w osiąganiu celów biznesowych nie są tylko odpowiednio duże zasoby technologiczne, marketingowe i kadrowe firmy. Bez odpowiedniej jakości zarządzania, reprezentowanej przede wszystkim przez członków zarządu firmy, na którą ma wpływ także dobry system komunikacji dyrektorów  z pracownikami, nie można osiągnąć znaczącego sukcesu w biznesie.

     Sukces ten z kolei staje się zwykle dla szefów firm sposobem na realizację własnych, najszerzej rozumianych potrzeb. Taka sekwencja i rezultat przebiegu procesu zarządzania firmą zależy więc od tego, czy dyrektor posiada zdolność i motywację do nawiązywania dobrych relacji ze swoimi pracownikami, potrafi być spójny w tym co mówi i robi, przestrzega reguł formalnych i nieformalnych związanych z kulturą organizacyjną firmy, kulturą ogólną i obyczajami istniejącymi w firmie i w danej społeczności, dostrzega nie tylko pracownika przez pryzmat tabeli z wynikami jego pracy, ale także jego zaangażowanie, poświęcenie i entuzjazm, jak  też brak tego entuzjazmu, występujące poczucie niezadowolenia i alienacji. W ten sposób szef może uzyskać dostęp do wrażliwej na różne oddziaływania  osobowości  pracowników, ich ukrytych głęboko aktywów emocjonalnych, i dzięki temu uzyskać wpływ na kształtowanie ich motywacji sprzyjającej efektywności i zaangażowaniu w pracy. Istotne jest też to, że dzięki dobrym relacjom dyrektor może stać się dla pracowników bardziej wiarygodny, a być może nawet charyzmatyczny, co umożliwia

mu uzyskanie łatwiejszej akceptacji dla swoich decyzji, szczególnie tych niepopularnych lub naruszających istniejące status quo pracowników.  W ten sposób  może on uzyskiwać częściej zadowalające efekty swoich działań i w konsekwencji być lepiej oceniany przez pracowników  i organy nadzorujące działalność firmy.

     Autentyczne przywództwo w firmie  i legimityzujące je dobre relacje przełożonego z podwładnymi stanowią wartości deficytowe tam, gdzie dyrektor nie buduje i nie  rozwija niemal codziennie swoich kontaktów interpersonalnych z pracownikami, zastępując je wojskowymi, „twardymi” poleceniami, regułami zarządzania opartymi na dyscyplinie formalnej i regulaminie pracowniczym, którym często towarzyszy atmosfera ciągłego napięcia lub strachu przed popełnieniem błędu, wyrażeniem własnej opinii lub krytycznej oceny. Tak też można sprawnie zarządzać i uzyskiwać rezultaty. W dłuższej perspektywie czasu okazuje się jednak, że szef praktykujący taki model zarządzania personelem sam może wpaść w pułapkę, którą niejako sam na siebie zastawił. Utrzymywanie się takiego stanu obniża efektywność działania firmy i prowadzi do powstawania różnych patologii.

Najlepsi pracownicy zaczynają się rozglądać za nowym miejscem pracy. Pozostali nie wiążą swojej przyszłości z losami firmy lub też nie angażują się dostatecznie w przyczynianie się do jej przetrwania, gdyż staje się to im obojętne. W skrajnym przypadku z orędowników firmy pracownicy stają się jej wrogami. W takiej atmosferze dyrektor ulega kompleksowi „oblężonej twierdzy”. Nie mając dobrych relacji z pracownikami, pozbawiony jest ich wsparcia, a stąd już blisko do poczucia osamotnienia i ciągłego zagrożenia stabilności swojej pozycji w firmie.

     Dlatego tak istotne jest uczenie się  i nabywanie przez dyrektora umiejętności nawiązywania i utrzymywania relacji interpersonalnych z pracownikami na właściwym poziomie. W ten sposób każdy ma możliwość zwiększania zakresu własnej elastyczności w postępowaniu z partnerami w pracy i tworzenia  sobie pola skutecznego reagowania na sytuacje kryzysowe. A jak wiadomo, im większe pole możliwości reagowania, tym większe prawdopodobieństwo skuteczności naszych działań w biznesie, ale nie tylko tu.

Autor artykułu:

Mirosław Szudzichowski –

 Trener biznesu – praktyk. Ma za sobą ponad 15 lat doświadczenia na stanowiskach menedżerskich związanych z marketingiem i sprzedażą.  Doktor Nauk Organizacji i Zarządzania. W latach 1990-2001 na stanowiskach dyrektora handlowego i dyrektora zarządzającego w polskich strukturach  sprzedaży szwedzkiego koncernu samochodowego SAAB-SCANIA, a następnie niemieckiej marki  MERCEDES-BENZ. Od lat zajmuje się również pracą badawczą i dydaktyczną.

Czy potrzebne są szkolenia miękkie? Korzyści wynikające z przemyślanej polityki szkoleniowej firmy

Na naszym blogu prezentujemy artykuły o szkoleniach pisane przez trenerów i coachów, zachęcając Państwa do korzystania z naszego obiektu.

DOM CIEKAWYCH SPOTKAŃ to miejsce o wielorakim zastosowaniu.

Coraz częściej jest wynajmowany jako baza  szkoleniowa i noclegowa jednocześnie

dla uczestników warsztatów i coachingu.

Wiele firm, żeby zainwestować w szkolenia miękkie dla swoich pracowników, potrzebuje pragmatycznego uzasadnienia, że przełożą się one na wymierne rezultaty. W innym wypadku, po co mają inwestować w tego typu szkolenia? Często pozycję i markę już mają. To czego chce każda firma, to lepszy zysk, lepsza rentowność. Jak rozwój pracowników w miękkim obszarze kompetencji może pomnożyć wyniki finansowe?

Dla każdej firmy jakiekolwiek szkolenie jest przede wszystkim inwestycją. A to po prostu musi się zwrócić. Inaczej żadna inwestycja nie ma sensu. Problem, jaki pojawia się w tzw. szkoleniach „miękkich”, polega na ich niedookreśloności, a konkretnie na braku mierzalnych oczekiwań, jakie można im postawić. Już sama nazwa szkolenia „miękkie” sugeruje, że będziemy mieć do czynienia z czymś rozmytym, trudnym do uchwycenia. Zresztą trudno się dziwić, bo jak na pierwszy rzut oka zmierzyć motywację, zaangażowanie czy kreatywność? Jak określić potencjał twórczy? Jak zmierzyć efekty zmiany perspektywy patrzenia na problem?

Czy to się opłaci

Co jakiś czas pojawiają się w mediach różne próby uchwycenia, zmierzenia efektywności szkoleń „miękkich”. Niestety nie dają one jasnej odpowiedzi, jaki jest zwrot z inwestycji. Co więcej, przy tak postawionej kwestii nie jesteśmy w stanie w ogóle odpowiedzieć na pytanie czy to się opłaci. Bo co i jak mamy mierzyć? Za każdym razem na pytanie, czy to się opłaci, należy odpowiedzieć bardzo indywidualnie.

Żeby w ogóle móc uchwycić efekty tego typu szkoleń, warto wyjść od podstawowych założeń. Konkretnie od oczekiwań w stosunku do pracownika na danym stanowisku. Od każdego pracownika wymaga się przecież odpowiedniej wiedzy i umiejętności. Jeżeli ich brakuje, uzupełniamy je tzw. szkoleniami „twardymi” i to nie budzi żadnych wątpliwości. Pracownik musi po prostu np. znać język obcy, programować w danym środowisku czy umieć napisać pismo w edytorze tekstu.

Wychodzenie poza rutynę

Problem pojawia się, jeśli wchodzimy na obszar „miękki”. Otóż są to również umiejętności, które można dobrze zdefiniować i które przekładają się bezpośrednio na efekty wykonywanej pracy. Przykładowo możemy mówić o umiejętności rozwiązywania konfliktu, umiejętności znajdowania rozwiązań nieszablonowych, umiejętności motywowania siebie i współpracowników, umiejętności przemawiania itd.

Na wielu stanowiskach tego typu umiejętności nie dosyć, że będą kluczowe to wręcz ich brak uniemożliwi wykonywanie zawodu. Menedżer czy osoba prowadząca projekt jest tutaj najprostszym przykładem. Od takiej osoby wymaga się zwykle dużo więcej niż tylko znajomości technik czy branży. Menedżer musi umieć nie tylko znaleźć rozwiązanie problemu, ale przede wszystkim zadbać o to, aby wszyscy członkowie zespołu je zaakceptowali. A to nie jest już jedynie kwestią myślenia inżynierskiego, analitycznego, a raczej umiejętnością odwoływania się do motywacji poszczególnych osób i wskazywania im, jak istotne dla nich sprawy będą realizowane przez proponowane rozwiązanie.

Idąc dalej, kreatywność w dziale marketingu jest dziś dość oczywista, ale co powiedzieć np. o inżynierach tworzących nowe rozwiązanie techniczne? Co powiedzieć o ludziach zajmujących się zwykłą administracją, którzy dzięki niestandardowemu podejściu do procesów, mogą oszczędzić w firmie setki tysięcy złotych choćby usprawniając proces wydruku dokumentów? Można podać dziesiątki innych przykładów, kiedy wychodzenie poza rutynowe działania jest wręcz konieczne.

Przełożenie na efekty

W ocenie, czy dana umiejętność przekłada się bezpośrednio na efekty, pomoże proste ćwiczenie. Wystarczy wyobrazić sobie dane stanowisko oraz brak danej umiejętności i konsekwencje, jakie to przyniesie. Co się stanie, jeśli osoba prowadząca projekt nie będzie umiała mediować konfliktu? Co się stanie, jeśli sprzedawca nie będzie umiał motywować siebie do codziennej pracy, a co, jeśli nie będzie rozumiał potrzeb klienta? Co się stanie, jeśli inżynier nie będzie umiał poprowadzić zrozumiałej prezentacji? Jaki będzie efekt, jeśli asystentka prezesa nie będzie komunikatywna?

Żeby lepiej zrozumieć czy umiejętności „miękkie” są potrzebne na danym stanowisku warto zacząć od opisu stanowiska oraz precyzyjnego spisania umiejętności „twardych”, jakie są potrzebne do poprawnego wykonywania zadań. Następnie zastanówmy się, na ile dane stanowisko wymaga:

  • motywacji osobistej,
  • zaangażowania innych osób z firmy,
  • precyzyjnej komunikacji,
  • poszukiwania nowych, niestandardowych rozwiązań,
  • łączenia pracowników w interdyscyplinarne nieformalne zespoły,
  • nieformalnego przepływu informacji,
  • mediacji konfliktu,
  • przekonywania do swoich racji,
  • radzenia sobie z emocjami zarówno własnymi, współpracowników jak i klientów.

Im więcej powyższych obszarów w naszej ocenie wpływa na efektywność danego stanowiska, tym oczywiście bardziej będzie opłacalna inwestycja w szkolenia „miękkie”.

Precyzyjne oczekiwania

Punktem wyjścia każdego szkolenia czy to „twardego”, czy „miękkiego” zawsze powinny być postawione precyzyjne oczekiwania. Z góry powinniśmy wiedzieć, jaki jest stan obecny umiejętności pracowników i czego od nich oczekujemy. Czego mają się zatem nauczyć i w jaki sposób wpłynie to na wykonywanie codziennych obowiązków.

Każdą umiejętność można rozpisać w bardzo precyzyjny sposób. Najprostszym sposobem opisu umiejętności jest opis zachowań. Co konkretnie robi osoba, która potrafi dobrze wykonywać dane zadanie? Jak to konkretnie robi?

Drugim poziomem opisu jest tzw. poziom przekonań, czyli jakie myślenie danej osoby wspiera umiejętność? Idąc dalej, kolejnym poziomem jest tzw. poziom wartości. Co dla osoby jest ważne w danej umiejętności, a czasem również poziom tożsamości, czyli kim jest w związku z tym, że coś potrafi?

Jeśli nie jesteśmy w stanie przygotować tego opisu sami, na pewno chętnie zrobi to za nas firma doradcza czy szkoleniowa. I tutaj znowu warto pamiętać, że efektem pracy konsultanta powinny być precyzyjnie sformułowane umiejętności, które będziemy mogli na koniec ocenić: udało się je wdrożyć w życie czy nie.

Podstawowym błędem przy zamawianiu tego typu szkoleń jest traktowanie ich jako „bonus” lub wręcz formę rozrywki dodaną do spotkania integracyjnego dla pracowników. To prawda, że dobrze poprowadzone szkolenie jest nie tylko interesujące od strony wiedzy psychologicznej czy merytorycznej, ale również wciągające i angażujące, a czasem wręcz śmieszne. Kryterium oceny czy się podobało i czy dobrze się na nim bawiliśmy jest jednak najgorszym z możliwych. Przy tak postawionych oczekiwaniach, efektywność szkoleń będzie również znikoma.

Umiejętności „miękkie” da się tak samo jak twarde precyzyjnie zdefiniować. Oznacza to, że jesteśmy w stanie określić, czy dany pracownik posiadł daną umiejętność, czy nie. Jeśli zatem wiemy, czego chcemy i uzupełniamy umiejętności, które są kluczowe na danym stanowisku lub w istotny sposób wpływają na efektywność danego pracownika, pytanie o zwrot z inwestycji staje się oczywiste. To się po prostu opłaci.

Autor tekstu:

Grzegorz Kurzydłowski

Trener/Coach

Spotkania „ustawieniowe” wg Berta Hellingera

Na przestrzeni lat w DOMU CIEKAWYCH SPOTKAŃ odbyło się wiele spotkań „ustawieniowych”, dlatego poniżej przedstawiamy artykuł  w temacie „pola” wg Berta Hellingera. To metoda pracy  terapeutycznej budząca kontrowersje i skrajne  emocje. Jedni dziękują za uczestnictwo w warsztatach widząc w nich  pomoc w uporządkowaniu życie, inni domagają się jej zakazania, nazywając twórcę – Berta Hellingera – hochsztaplerem. Wbrew wrogim opiniom, ustawania wciąż są  popularne i ewaluują od obszaru rodzinnego do sfery biznesu.

CZAS TO PIENIĄDZ,

CZYLI JAK MOŻE WYGLĄDAĆ PORZĄDEK W ORGANIZACJI

Przyglądając się współczesnym organizacjom i sposobowi ich funkcjonowania mogą  przychodzić nam na myśl różne metafory: organizacja jak rodzina, gdzie skupiamy się bardziej na budowaniu bliskich relacji niż na zadaniach, jak zespół jazzowy, gdzie wyobrażamy sobie że współgra i współbrzmi każdy element, jak organizm, gdzie istotą staje się efektywne i sprawne funkcjonowanie, jak tradycja, dla której ważne jest poszanowanie dla autorytetu i wykorzystanie dawnych zasobów. Metafory na temat rodzajów i sposobów widzenia organizacji można mnożyć i poszerzać, ale wyraźnie widać, że cechą wspólną rożnych podejść jest widzenie firmy, instytucji, organizacji jako systemu. System ten obejmuje sposób zarządzania, cele, zadania, normy, komunikację w firmie, sposób motywacji, ale także specyficzną atmosferę pracy, klimat, wzajemne relacje pomiędzy wszystkimi pracownikami firmy.

USTAWIENIA ORGANIZACYJNE

Osoby mające doświadczenia pracy w różnych organizacjach, niezależnie od pełnionej funkcji, czy stanowiska mogą na własnym przykładzie zaobserwować, że nie ma firm idealnych, mogą być tylko wystarczająco dobrze funkcjonujące. W każdej firmie, na każdym etapie jej rozwoju znajdzie się jakiś element, który nie działa, tak dobrze jak zaplanowano, lub jak nam się wydaje, że powinno. Zdarza się, że świetnie funkcjonujący dział sprzedaży nagle słabnie i znacznie spadają zyski firmy, po wprowadzeniu nowej osoby na stanowisko logistyka mnożą się konflikty z działem handlowym, chociaż każdy stara się jak najlepiej wykonywać swoje zadania, dobrze pracujący do tej pory zespół projektowy traci motywację do pracy i przestaje efektywnie realizować ustalone cele, w firmie zaczynają pojawiać się konflikty i traci ona swój dobry wizerunek zewnętrzny. Zjawiska te wydają się typowe i pewnie osoby zarządzające potrafią wymyślać sposoby na rozwiązanie tych niekorzystnych sytuacji…prawdziwy problem pojawia się wtedy, kiedy „nic nie działa,” kiedy nie możemy znaleźć przyczyny trudności, albo kompletnie nie rozumiemy, co się zepsuło w naszym systemie.

Coraz częściej do pracy z trudnościami pojawiającymi się w organizacji trenerzy i doradcy wykorzystują metodę ustawień systemowych. Jest ona oparta na doświadczeniach pracy z rodzinami według Berta Hellingera. Praktycy pracujący tą metodą podkreślają wyraźnie różnicę istniejącą pomiędzy systemami rodzinnymi i organizacyjnymi. Do rodziny należy się przez całe życie, z firmy można odejść, chociaż ta decyzja nie jest łatwa i zwykle uwzględnia czynniki zewnętrzne panujące na rynku pracy. Często pozostajemy w organizacji kosztem własnych wewnętrznych nastawień emocjonalnych, przekonań, postaw, osobistej satysfakcji z wykonywanej pracy.

Koncepcja pracy z organizacjami metodą ustawień powstała około 8 lat temu i rozwija się intensywnie na zachodzie Europy, szczególnie w Niemczech, stopniowo również w innych krajach. Metoda ustawień organizacji swoją wzrastającą popularność zawdzięcza między innymi faktowi, że w stosunkowo krótkim czasie („Czas to pieniądz”) można osiągnąć wgląd w powiązania systemowe, w ich niekorzystny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa, jak również znaleźć optymalne rozwiązanie. W poszukiwaniu korzystnej alternatywy nie jest konieczna praca z całym zespołem organizacji, co zmniejsza koszty przedsiębiorstwa związane z działaniami szkoleniowymi i treningowymi. Pracując z przedsiębiorcą, osobą zarządzającą, kierownikiem, można zrezygnować z udziału całej załogi w procesie rozwiązywania konkretnych trudności organizacyjnych (Szewczyk A., 2002).

Ustawienia systemowe znajdują zastosowanie w poszukiwaniu odpowiedzi na bardzo różne zagadnienia:

  • Przyczyny konfliktów w miejscu pracy
  • Problemy na poziomie zarządzania i kierowania firmą
  • Spadek motywacji pracowników
  • Szybsze osiąganie celów, efektywna realizacja zadań
  • Strukturalne i personalne zmiany w przedsiębiorstwie
  • Zainteresowanie klientów produktem
  • Trudności w skutecznym prowadzeniu negocjacji
  • Problemy finansowe firmy
  • Problemy z rozwojem firmy i pracowników
  • Trudności w komunikacji i przepływie informacji w przedsiębiorstwie
  • Znalezienie właściwego dla siebie miejsca w firmie
  • Wybór optymalnej dla siebie ścieżki rozwoju zawodowego
  • Poszukiwanie pracy, którą mamy szansę utrzymać

Wykorzystanie rozwiązań pokazujących się dzięki pracy metodą ustawień organizacyjnych uzależnione jest od odwagi przedsiębiorców, ich wcześniejszego przygotowania, bądź pozytywnego doświadczenia z metodą jako taką, oraz od osobistej gotowości na zobaczenie zupełnie innego obrazu niż mieliśmy w głowie do tej pory.

Metoda ma charakter wyraźnie praktyczny, nie tworzy się w niej skomplikowanych teorii dotyczących organizacji, formułuje się jednak podstawowe prawa i zasady funkcjonowania organizacji jako dynamicznego systemu, którego potrzeby muszą być zaspokojone, aby mógł on istnieć i rozwijać się (Kwasiborska E.,2005).

Praca ustawieniowa, dotycząca różnych problemów w organizacji odbywa się najczęściej na spotkaniach prowadzonych przez doświadczonego doradcę, trenera („ustawiacza”), który posiada gruntowne szkolenia z zakresu metody i dobrze zna strukturę organizacji. Potrafi więc odnieść przedstawione prawa do konkretnego systemu, w taki sposób, aby poszukiwać skutecznych sposobów rozwiązania problemu. Spotkania organizowane są przez specjalne ośrodki zewnętrzne zajmujące się takim sposobem pracy. Z zajęć może skorzystać każdy, kto jest zainteresowany tą metodą, lub chce rozwiązać jakiś problem związany z funkcjonowaniem organizacji, rozwojem własnej kariery, podejściem do sytuacji pracy, rezygnacji z dotychczasowej roli zawodowej, itp. Na seminariach zewnętrznych zwykle spotykają się osoby obce, niezagrażające sobie. Wnoszą tym samym różne tematy, mogą dzielić się doświadczeniem i służyć sobie nawzajem jako „reprezentanci” systemów organizacyjnych. Możliwe są także seminaria w ramach jednej firmy, ale wówczas należy szczególnie zadbać, aby osobiste cele, przekonania, pełnione w organizacji role nie rzutowały na sposób ustawień.

W pracy tą metodą doświadczeni trenerzy biorą też pod uwagę uzasadnioną trudność i niechęć menadżerów do ujawniania niektórych danych o firmie. Proponuje się wtedy dyskretne formy pracy:

  • Udział w grupie otwartej z zastosowaniem „ustawienia zakrytego,” gdzie uczestnicy nie mają żadnych danych dotyczących firmy, podstawowe informacje ma jedynie osoba prowadząca.
  • Udział w sesji zamkniętej, poprowadzonej specjalnie dla jednego klienta, gdzie grupa reprezentantów konieczna do poprowadzenia ustawienia jest specjalnie wynajęta, nie ma związków z menadżerem, posiada odległe zawody, nie konkuruje na rynku.
  • Udział w sesji indywidualnej, bez obecności innych osób, z wykorzystaniem rekwizytów. Tego typu spotkania stosuje się w coachingu, doradztwie personalnym, dotyczącym rozwoju kariery, a przede wszystkim w podejmowaniu istotnych dla systemu organizacji decyzji finansowych, restrukturyzacyjnych, dużych zmian związanych z prywatyzacją.

Metoda ustawień organizacyjnych jest nowym sposobem pracy ze strukturami firmy. Nie jest jedynie techniką. Można z powodzeniem wykorzystać w pracy doradczej jej filozofię, sam sposób myślenia o systemach organizacji. Rozwija się intensywnie dzięki swojej skuteczności i prostocie. Pozwala na szybkie odkrycie uwikłań systemowych, jakie niekorzystnie wpływają na organizację i znalezienie pozytywnego rozwiązania. Może zaoszczędzić czasu i pieniędzy niejednemu pracodawcy. Udział w pracy tą metodą wymaga osobistego zaangażowania i chęci przyjrzenia się problemowi z całkowicie zaskakującej perspektywy. W czasie ustawień wiele rzeczy zadziwia, wywołuje trudne emocje, bezradność, gdy rzeczywistość przeciwstawia się rozumowi. Okazuje się jednak, że czasem wystarczy tylko patrzeć i być otwartym na nowy obraz, który się pojawi i wszystko powoli zaczyna działać….

Zachęcam do przyglądania się, w jakim kierunku ustawienia systemowe będą się rozwijać w polskim biznesie, ja zrobię to chętnie.

Źródło: Tarkowska M. (2005). Serwis HR, Warszawa.

Literatura:

  1. Kwasiborska Ewa. (2005). Hellinger w biznesie.www.helliner.pl
  2. Szewczyk Aleksandra. (2002). Czerpiąc ze źródła. By SPES, Stockach.
  3. Tieger Paul D., Tieger B. (1995). Rób to, do czego jesteś stworzony. Studio EMKA, Warszawa.
  4. Weber Gunthard. (2004). Terapia systemowa Berta Hellingera. Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk.

Spotkania to przede wszystkim komunikacja…

Stanisław Lem twierdzi, że Ziemia  zostanie wciągnięta, niejako wessana przez słońce, i to już niedługo, bo za drobne siedem (lub siedemdziesiąt, nie pamiętam dobrze, aczkolwiek wydaje mi się to bez różnicy) miliardów lat. W obliczu takiej katastrofy wszelkie działania wydają się bezzasadne. Ale….

Do tego czasu może się trochę zmienić ….

Może ludzkość zdąży wyginąć, tak jak niegdyś dinozaury? A może ewolucja spłata nam kolejnego psikusa i pozamieniamy się w nie-wiadomo-co? Może staniemy się zupełnie inną formą istnienia białka? A może nasze szczątki wyjedzą karaluchy? Albo ludzie zaczną się szanować nawzajem. Ekumeniczna miłość bliźniego dobrze wychodzi chyba tylko świętym…

Nie mniej o zwykłym szacunku dla odmienności drugiej osoby można by czasem porozmawiać…

Ostatnio miałam możliwość obserwować grupę osób w czasie warsztatów z komunikacji interpersonalnej. Kilku miłych, młodych mężczyzn i dwie panie.  Te panie nie były ani szczególnie urodziwe, ani urokliwe, ani – jak sądzę – nie grzeszyły seksapilem. One po prostu były OBRAŻONE. Nie podobały im się ani zajęcia, ani grupa, ani w ogóle nic. Chciały do domu, do dzieci, do garów i przedświątecznego obłędu,  jaki jest na ogół udziałem pań.

Obserwowałam wysiłki osób prowadzących. Praktycznie nie było mowy o warsztacie, o pracy nad komunikacją… Panie torpedowały każde zadanie. Szedł od nich jeden wielki pozawerbalny i werbalny przekaz – „jesteśmy złe, że musimy tu być, zajęcia są głupie, prowadzący są głupi, uczestnicy są głupi. A w domu czeka trzepanie dywanów, mycie okien, zakupy i wizyta u fryzjera”. Zupełnie jak gwóźdź do trumny zadziałała wypowiedź jednej z nich na temat postawy mężczyzn wobec powagi przedświątecznych porządków.

I cóż stało się z grupą młodych, wesołych, mądrych mężczyzn? Pozamykali się w swoich skorupach jak żółwie i żadne sztuczki prowadzących nie były w stanie ich stamtąd wyciągnąć.

Czas stracony? Nie. Jeśli uświadomimy sobie kilka podstawowych spraw. Po pierwsze, że trudno nakarmić kogoś ambrozją na siłę. Jak nie chce jej wziąć – nie weźmie. Po drugie – warsztat komunikacji pokazał bariery komunikacyjne wynikające z uwarunkowań kulturowych dotyczących spraw poza grupą. Po trzecie pokazał mechanizmy standardowego posługiwania się stereotypami myślowymi.

Czy był to warsztat z komunikacji? Z pewnością tak. Uczestnicy (i uczestniczki) wyszli z niego zadowoleni. Dostali coś więcej niż zestaw posługiwania się parafrazą czy precyzją komunikatu. W jakiś czas potem było mi dane obserwować inne zjawisko warsztatów komunikacyjnych – tym razem dla osób niepełnosprawnych.  I cóż przedstawiło się moim zdumionym oczom?

Ludzie ci w czasie warsztatu dokładali wszelkich starań, aby zbliżyć się do siebie nawzajem, okazać radość, serdeczność, ciepło, jakie żywią do innych. Ale żeby nie było tak zupełnie sielankowo (bo przecież nie było), potrafili okazać zniecierpliwienie, złość, zazdrość….

No cóż, ich święta mają nieco inny wymiar. Dlaczego zdrowi nie chcieli zrobić nic, zaś osoby z zespołem Downa potrafiły nawiązać kontakt między sobą?  Lepszy czy gorszy, ale jednak kontakt, który coś w nich pozostawił – cząstkę drugiego człowieka, pamięć o spotkaniu. Zastanawiam się i pozostawiam to pytanie otwarte – czy to cywilizacyjne wbicie w kanony zachowań, lęk przed innością, czy też spontanicznością sparaliżował zarówno dwie panie  jak i kilkunastu panów? Czy upośledzenie osób niepełnosprawnych otworzyło im furtkę, ba!  wrota  na siebie nawzajem i na „tych normalnych”. (Bo jak „ci normalni” reagują na widok niepełnosprawnych – doświadczyłam rozmawiając na ulicy z pewnym głuchym chłopcem).

Więc jak będzie wyglądało życie na ziemi za siedem miliardów lat? Pozabijamy się nawzajem, czy otworzymy nasze serca i umysły na prostą prawdę, że każdy z nas ma swoją opowieść? I że jest możliwość, aby tej opowieści wysłuchać i przyjąć jej istnienie… a nawet zrozumieć.

Autor artykułu:

Anna Marta Wilczkowska